Hoe oprichters betere leiders kunnen worden

Als oprichter was je waarschijnlijk gefocust op het schrijven van je businessplan, het uitwerken van je financiële prognoses om jezelf te positioneren om financiering te krijgen, en het managen van de dagelijkse details van het runnen van een bedrijf. Maar heb je erover nagedacht hoe je leiderschapskwaliteiten en je vermogen om een ​​positieve bedrijfscultuur vorm te geven, van invloed kunnen zijn op het voortbestaan ​​van je startup?

Het relatief hoge aantal opstartfouten is het overwegen waard. Denk eens aan de kosten van slecht leiderschap en een onbeheerde bedrijfscultuur: veel personeelsverloop, niet-betrokken en minder productieve werknemers en zelfs lagere inkomsten of financiële boetes. Vraag Uber gewoon hoe hun leiderschapsproblemen de productiviteit beïnvloeden in het licht van het recente ontslag van hun CEO.

Maar volgens leiderschapsexpert Dr. James R. Bailey is er hoop voor degenen die weten dat ze moeten verbeteren. Dr. Bailey is professor en Hochberg Fellow of Leadership Development aan de George Washington University School of Business, en fellow aan het Centre for Management Development, London Business School.

Hij staat op het punt om een ​​nieuw boek uit te brengen met de titel ‘Lessons on Leadership’, dus praatte ik met hem over hoe oprichters opzettelijk een positieve bedrijfscultuur kunnen creëren die innovatie en productiviteit aanmoedigt.

Hij zegt, “Iedereen kan zijn leiderschapskwaliteiten verbeteren als hij het echt wil en bereid is te oefenen. Dat gaat niet van vandaag op morgen.” Dus hoe eerder hoe beter, maar het is nooit te laat om de tijd te nemen om jezelf te beoordelen en je vaardigheden te verbeteren.

Oprichters van jonge organisaties hebben soms het gevoel dat ze onder een vergrootglas liggen. Het is waar, uw medewerkers kijken mee. Ze kijken naar jou om de toon te zetten, niet alleen in termen van overkoepelende strategie. ‘De eerste vijf mensen die je aan boord haalt, kijken nauwlettend naar je om ze aanwijzingen of aanwijzingen te geven over de stand van zaken in het bedrijf. Als jij angstig bent, zullen zij angstig zijn, hoewel ze misschien niet precies weten waarom.”

De macht om een ​​intellectuele en emotionele toon te zetten ligt ver buiten het bereik van een CEO van een grote organisatie, maar leiders van kleine organisaties hebben een zwaardere last en een grotere kans om de cultuur van het bedrijf vorm te geven. En het gaat niet alleen om interne werkrelaties – de manier waarop uw team denkt over werken voor uw bedrijf zal van invloed zijn op hoe uw klanten en de rest van de wereld zien wat u doet en hoe u het doet.

Stel onderzoek voor actie

Dr. Bailey doet al meer dan 20 jaar onderzoek naar en onderwijst over leiderschap; zijn interesse kwam voort uit zijn relatie met zijn vader, een directeur van een middelbare school. Zijn vader stond erom bekend studenten, personeel en bestuurders met respect en waardigheid te behandelen. Er zouden problemen optreden, zoals lager dan verwachte scores. Maar in plaats van met de vinger te wijzen, stelde hij eerst vragen als: hoe kunnen we een diagnose stellen en vervolgens plannen implementeren om het probleem te verbeteren?

“Hij ging nooit op heksenjacht”, zegt dr. Bailey. “Hij geloofde in een staat van institutionele gratie die begint met onderzoek en leidt tot actie. De meeste leiders beginnen met actie en gaan dan wel of niet over tot onderzoek.” Dr. Bailey is van mening dat de actie-eerst-benadering contraproductief is, vooral voor jonge bedrijven die voortdurend veranderen en groeien.

In veel organisaties denken mensen dat hun fouten niet worden vergeven. “Hierdoor ontstaat een neerwaartse spiraal. Het is tegenstrijdig, het toppunt van hypocrisie voor startup-leiders om mensen te straffen voor hun fouten.”

Die fouten, zegt Bailey, zijn nodig voor innovatie. James Dyson creëerde bijvoorbeeld de eerste stofzuiger zonder zak als reactie op frustratie over de afnemende prestaties van zijn eigen machine. Maar het kostte vijf jaar en 5.127 prototypes om daar te komen. Het zou eenvoudigweg niet mogelijk zijn geweest om te innoveren als Dyson zich niet op zijn gemak had gevoeld bij het maken van letterlijk duizenden fouten.

Het vermogen om dit gevoel van organisatorische gratie te koesteren, of de bereidheid om de fouten die daadwerkelijk tot innovatie leiden, op te lossen, is van cruciaal belang, vooral voor oprichters die met kleine teams werken.

Wees een rentmeester van emotionele intelligentie

Dr. Bailey stelt dat goede leiders eigenlijk culturele veranderingsmanagers en rentmeesters van emotionele intelligentie zijn. Kortom, ze moeten in de frontlinie staan ​​en mensen helpen zich aan te passen aan constante verschuivingen en herberekeningen. Zo niet, dan zullen startups merken dat ze moeite hebben om behendig en innovatief te zijn. “Sommige bronnen van weerstand tegen verandering zitten diep, zoals faalangst. Mensen maken zich zorgen of ze succesvol zullen zijn met nieuwe kansen, en dat veroorzaakt angst, wat niet bevorderlijk is voor de prestaties.”

Het opzetten van enkele eenvoudige routines kan startup-teams helpen een gevoel van stabiliteit te bevorderen, zelfs als dingen snel veranderen binnen een jonge organisatie. “Een honkbalspeler maakt elke keer precies dezelfde lichaamsbewegingen als hij aan slag is. Ze zwaaien een paar keer, graven hun spikes op dezelfde manier in het vuil, draaien een enkel, stellen zich zo op dat alles hetzelfde is, zodat ze zich op één ding kunnen concentreren: de bal.

Om het nog fijner te zeggen, denk eens aan de routines die u in uw persoonlijke leven hebt opgezet om stress te verminderen. Ik leg mijn sleutels elke keer als ik door mijn voordeur loop op dezelfde plek, zodat ik simpelweg geen hersenkracht heb besteed aan een sleuteljacht bij zonsopgang. Barack Obama en Mark Zuckerberg staan ​​erom bekend dat ze elke dag ongeveer dezelfde kleding dragen.

Waarom? Zodat ze hun beslissingsbevoegdheid kunnen richten op zaken die er echt toe doen. Dr. Bailey stelt voor om uw personeel diezelfde vrijheid te geven door hen aan te moedigen routines te creëren rond regelmatig verwachte taken en gebeurtenissen. Ze zullen eerder flexibel kunnen zijn als uw organisatie verandert als ze niet elke dag opnieuw het wiel hoeven uit te vinden rond hun basistaken.

Probeer een evolutionaire (niet revolutionaire) benadering van verandering

Managers doen er goed aan te onthouden dat elke verandering een verlies is – zelfs positieve veranderingen, zoals promoties, kunnen als een verlies aanvoelen omdat routines worden verstoord. Mensen moeten overstappen van het doen van werk dat ze begrijpen en waar ze succesvol in zijn geweest, naar het onder ogen zien van het onbekende. Ze zullen nieuwe systemen en relaties moeten bouwen – en in het begin zullen ze waarschijnlijk een beetje struikelen.

Dr. Bailey zegt dat wanneer oprichters weerstand tegen verandering ondervinden, ze ervoor moeten zorgen het nieuws en de gevolgen ervan op kleine en verteerbare manieren over te brengen. Neem de tijd om het idee te versterken dat het team de middelen heeft en zal hebben die ze nodig hebben; er zijn waarschijnlijk zelfs solide voorbeelden van tijden waarin ze al uitdagingen hebben overwonnen of manieren hebben gevonden om te innoveren.

Het herinneren van je team aan die successen, zegt Dr. Bailey, leidt in feite tot het vrijkomen van dopamine in de hersenen, wat een betere basis legt voor het introduceren van de volgende kleine stap. “Deze aanpak geeft mensen de tijd om zich aan te passen, zodat ze niet zo bang zijn om te falen. Het is eigenlijk een evolutionaire in plaats van een revolutionaire benadering van het managen van verandering.”

Laat dus geen overweldigende en mogelijk schokkende aankondigingen vallen voordat u bedenkt hoe u wilt dat uw bericht wordt ontvangen. Je zult ook de grens moeten bewandelen tussen het beheersen van de informatiestroom en het verlangen naar transparantie binnen je team.

Maar hoe kunnen startups voorkomen dat ze vastlopen in het voortdurend verwerken van veranderingen? Het aannemen van het juiste team is een goed begin. Mensen die aangetrokken worden om voor kleine bedrijven en startups te werken, hebben over het algemeen een sterkere neiging tot het nemen van risico’s, waardoor hun natuurlijke risicotolerantie hoger is. Maar aan de andere kant, breng je team in balans.

Sommige specialisaties trekken meer risicomijdende persoonlijkheden aan. “Schilder de meer conservatieve leden van het team niet af als bange schoolkinderen die bescherming nodig hebben, maar breng die persoonlijkheden in evenwicht met degenen die meer risicotolerantie hebben, zodat er geen informele pikorde is.”

Zorg er ook voor dat u de tijd neemt voor iedereen in uw team om potentiële nieuwe medewerkers te ontmoeten om te zien hoe ze in elkaar passen. Stel vragen over gedragsinterviews die erop gericht zijn kandidaten het verhaal te laten vertellen over hoe ze daadwerkelijk met een echte situatie omgingen, in plaats van ze een platform te geven om je te vertellen wat ze denken dat je wilt horen. Zorg ervoor dat u vragen stelt die u informatie geven over hoe zij met veranderingen zijn omgegaan en over de kwaliteit van hun werkrelaties met voormalige collega’s.

Dr. Bailey waarschuwt oprichters ook voor het aannemen van mensen die ze kennen, vooral als ze niet helemaal passen. Het kan verleidelijk lijken om iemand aan te nemen die u kent en enthousiast is over uw startup, maar op een gegeven moment verspilt u tijd en middelen als u uw aanwerving niet heeft gericht op de praktische vaardigheden die u nodig hebt om uw bedrijf daadwerkelijk te runnen.

Erken je tekortkomingen

Het managen van verandering is over het algemeen gemakkelijker voor leiders die het vertrouwen van hun teams hebben gekweekt en als werknemers het gevoel hebben dat oprichters integer werken. Een van de beste manieren om als authentiek gezien te worden, is door echt authentiek te zijn.

“Goede leiders onthullen hun zwakheden – iedereen weet dat je er een hebt. Als je niet onthult, ben je onoprecht. Als mensen je niet vertrouwen, zullen ze je niet volgen.” Zelfonthulling is humaniserend en het legt de basis voor het inhuren op gebieden waar expertise ontbreekt.

Denk bijvoorbeeld aan oud-premier van het Verenigd Koninkrijk, Margaret Thatcher. ‘Ze stond bekend als de ijzeren dame. Onbuigzaam. brutaal. Ze zou personeel en hoogwaardigheidsbekleders van de ingewanden ontdoen’, zegt dr. Bailey. Thatcher herkende deze achilleshiel en wilde of kon niet veranderen.

‘Maar ze was slim genoeg om iemand te vinden die met de verschroeide aarde om kon gaan en kon herplanten. Haar plaatsvervanger, William Whitelaw, zou haar volgen om degenen die ze beledigde eraan te herinneren dat Thatcher hen echt bewonderde en waardeerde.

Thatcher zei beroemd: “Elke premier heeft een Willie nodig.” Het is een goede herinnering om uw tekortkomingen te erkennen en ervoor te zorgen dat u mensen inhuurt om ze te compenseren.

Dr. Bailey zegt dat iedereen een plafond heeft, maar de meeste mensen opereren aanzienlijk onder hun potentieel en hebben ruimte voor verbetering in termen van hun leiderschapskwaliteiten. Stel een aantal doelen voor jezelf rond het bevorderen van een cultuur van vergiffenis voor fouten. Gebruik die fouten als kansen om uw team te helpen groeien en verbeteren – en wees niet bang om uw eigen zwakheden te erkennen.