3 tips voor een sterke startup-bedrijfscultuur

Bij BarBend denken we graag dat we het een en ander weten over het bouwen van sterke, gezonde lichamen – en als nieuwer bedrijf zijn we ook geïnteresseerd in het creëren van een sterke en gezonde bedrijfscultuur.

De opkomst van startups heeft veel traditionele manieren van zakendoen verstoord en uitgedaagd, maar misschien niet meer dan de bedrijfscultuur. Flexibele vrije tijd, veelvuldig werken op afstand en inspirerende kantoorruimtes – ooit slechts een utopie voor stijve krakers die vastgeketend waren aan hun hokjes – worden nu realiteit voor velen in de startup-ruimte.

Maar voordat we te snel gaan vieren, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat deze innovaties nuttig zijn en uiteindelijk geen schade toebrengen aan het bedrijf of zijn werknemers.

Hoewel Google bijvoorbeeld wordt geprezen om zijn creatieve en op voordelen gerichte bedrijfscultuur, wordt het ook bekritiseerd vanwege het creëren van een ‘bubbel’ van het bedrijf waar de zogenaamd overvloedige PTO nooit daadwerkelijk wordt gebruikt omdat het personeel te bang is om op de hoogte te blijven van hun berg werk.

Er is al veel aandacht besteed aan hoe leiderschap de bedrijfscultuur kan beïnvloeden. Hoewel dit waar is, denk ik dat de zaak soms wordt overdreven. Met goed leiderschap kom je een heel eind, maar veel van het sleutelwerk komt voort uit hoe het bedrijf zelf een gevoel van cultuur verbeeldt en in stand houdt.

Het hebben van kernwaarden die de behoeften van een bedrijf in evenwicht brengen, een missie die de ware intenties van het bedrijf weerspiegelt en een toewijding aan iteratie op het niveau van cultuur kan een enorme impact hebben op de cultuur van een startup.

Laten we het hebben over elk van deze in de diepte.

1. Breng je kernwaarden in evenwicht

Bij het definiëren van de kernwaarden van het bedrijf blijven veel startups intern gericht. Ze bespreken hoe het bedrijf zichzelf ziet of zich verhoudt tot zijn werknemers of management.

Uiteindelijk zijn dit kwesties van identiteit; in de vroege stadia is deze introspectieve neiging logisch. Om succesvol te zijn, moet een bedrijf zichzelf begrijpen, en getalenteerde mensen zullen altijd willen weten dat de startup waarmee ze hebben afgesproken ingebouwde mechanismen heeft om ervoor te zorgen dat hun capaciteiten worden gerespecteerd.

Een waarde als ‘erkenning’ laat toekomstige medewerkers bijvoorbeeld weten dat hun werk gewaardeerd zal worden, en ‘warmte’ stelt deze zelfde toekomstige medewerkers in staat om zich op hun gemak te voelen bij het leiden van een vol, emotioneel leven op de werkplek. Deze zijn warm en donzig, maar ze zijn ook nuttig.

Maar hoe zit het met klanten en opdrachtgevers? Te vaak raken oprichters en C-levels veel te enthousiast over hun ‘geen politiek’-waarde en besteden ze niet genoeg aandacht aan het soort relaties en behandeling dat ze van plan zijn uit te breiden naar hun klantenbestand. Uiteindelijk zal deze aanpak uw bedrijf waarschijnlijk schaden of de groei belemmeren.

Uiteindelijk is uw bedrijf afhankelijk van zowel uw personeel als uw klantenkring. De eerste draagt ​​bij aan waarde, terwijl de laatste bijdraagt ​​aan de omzet. Beide zijn essentieel, en als een startup te veel opgaat in zijn eigen hype, loopt hij het risico de klant te negeren.

Framed Data, een bedrijf dat gespecialiseerd is in gebruikersanalyse, besefte dit punt en vatte het samen in drie simpele woorden: “Iedereen ondersteunt.” Deze kernwaarde betekent in feite dat klantenondersteuning niet slechts één dimensie van het werk is, maar de kern vormt van de activiteiten van een bedrijf. bestaansreden.

Framed nam deze kernwaarde en ging ermee aan de slag – in plaats van alleen maar te navelstaren over intern beleid. Deze klantgerichte benadering wierp duidelijk zijn vruchten af: afgelopen zomer werden ze overgenomen in een grote deal met Square.

Was dit nu de enige factor voor het succes van Framed Data? Natuurlijk niet. Maar het centraal stellen van klantgerichte waarden heeft duidelijk een belangrijke bijdrage geleverd.

De risico’s van het perifeer maken van die waarden moeten even duidelijk en voor de hand liggend zijn. Een startup moet ervoor zorgen dat, terwijl het definiëren van interne waarden misschien spannender en sexyer is voor u en uw personeel, het gesprek van uw bedrijf gericht moet blijven op de klant.

2. Wees reëel over je missie

Dit is een andere vroege valkuil van veel startups. Soms laten we ons een beetje meeslepen.

Blijkbaar is het niet genoeg om alleen een goede kop koffie of een goed gemaakte spijkerbroek te verkopen. Startups hebben het gevoel dat ze de wereld moeten veranderen, en ze willen dat iedereen dat weet in hun missieverklaring en persberichten.

Nogmaals, deze “red de wereld-mentaliteit” is om een ​​aantal redenen logisch. Ten eerste, of ze het nu toegeven of niet, de meeste startups modelleren zichzelf enigszins naar technische reuzen zoals Google en Apple die de wereld echt hebben veranderd. Bovendien voelen nieuwe bedrijven zich vaak verantwoordelijk om mensen of de planeet niet uit te buiten zoals ze denken dat oudere bedrijven deden. En ten slotte is het gemakkelijker om enthousiast te worden over het oplossen van de problemen van de wereld dan bijvoorbeeld het maken van een professionele app die een heel specifiek probleem oplost.

Begrijpelijk of niet, er zijn een aantal rode vlaggen die bij deze mentaliteit horen. Ten eerste is het extreem overdreven, tot op het punt dat het genadeloos wordt geparodieerd in shows als ‘Silicon Valley’.

Maar wat nog belangrijker is, het hebben van zo’n duidelijke kloof tussen wie je bent en wie je zegt dat je bent, kan erg vervreemdend zijn voor je personeel. Zo schreef Dan Lyons (die nu voor “Silicon Valley” schrijft) over de sekte-achtige sfeer bij HubSpot voor zijn boek “Disrupted”.

Volgens Lyons beschreef het bedrijf het spammen van kleine bedrijven als “beminnelijke marketinginhoud”. Dit soort griezelige dubbelspraak is endemisch in veel startup-culturen. Sommigen lijken te geloven dat rauw enthousiasme zelfs de meest onbezonnen plannen zal stimuleren. Wat het eigenlijk zou kunnen doen, is je toptalent afschrikken, die slim genoeg zijn om de kloof te zien tussen wat een bedrijf zegt en wat het doet.

Voorbeeld: Lyons vertrok na twee jaar en HubSpot bracht zichzelf in verlegenheid door naar verluidt te proberen diegenen af ​​te persen en te hacken die het boek van Lyons probeerden te verspreiden.

3. Herhalen: bouwen, testen en verfijnen

Iteratieve ontwikkeling begon als een softwareterm en migreerde uiteindelijk naar de wijdere wereld van bedrijfsprocessen. Het heeft nog niet helemaal zijn weg gevonden naar het gesprek over de bedrijfscultuur, en dat vind ik jammer, want de startup-culturen zouden baat hebben bij de methode.

Voor niet-ingewijden betekent iteratief zijn iets keer op keer proberen, je aanpak verfijnen totdat het gewenste doel is bereikt.

Een van de redenen waarom deze geest van voortdurend experimenteren nog niet helemaal doorgedrongen is in de bedrijfscultuur, is dat veel bedrijven hun cultuur als een soort heilige koe beschouwen. Nogmaals, dit heeft veel te maken met identiteit – als de bedrijfscultuur constant in beweging is, kan het lijken alsof het aan stabiliteit ontbreekt, wat zwak of slap kan lijken. Bovendien hebben de werknemers van een bedrijf zonder een gedefinieerde cultuur geen aandachtspunten om zich achter te scharen in hun werk.

Tegen deze bezwaren zeg ik: tuurlijk, te veel tweaken en reviseren is geen goede zaak. Maar is het, als startup in een wereld met bijna duizelingwekkende mislukkingspercentages, niet van cruciaal belang voor elk bedrijf dat hoopt een lang leven te bemachtigen om regelmatig aan zelfreflectie te doen?

Hier is een voorbeeld van een grote kahuna die midstream van koers veranderde en zichzelf in het proces redde: Starbucks worstelde in 2008 met slechte beslissingen en een slechtere economie, en het bedrijf haalde Howard Schultz terug om wat koerscorrectie uit te voeren.

Schultz deed iets schijnbaar suïcidaals en besloot de bedrijfscultuur te herzien door alle winkels te sluiten voor lange omscholingssessies. Verschillende aandeelhouders kregen hem op de hoorn om hem uit te kauwen voor wat zij dachten dat roekeloze besluitvorming was. Maar de gok wierp zijn vruchten af ​​en Starbucks draaide zich snel om.

Voor een groot en gerenommeerd merk als Starbucks kostte een dergelijke stap veel lef. Startups hebben geen excuus. Cultuur kan het zich niet veroorloven statisch en monolithisch te zijn. Behandel het net als de rest van het bedrijf: blijf op de hoogte van wat werkt, gooi weg wat niet werkt en neem de fouten in handen. Kortom herhalen.

Als laatste opmerking denk ik dat het belangrijk is om te vermelden dat sterke startup-bedrijfsculturen, ondanks de overvloed aan lijsten als deze, geen eenvoudige recepten zijn. Ze vereisen toegewijd en aandachtig rentmeesterschap, waarbij de behoeften van het bedrijf, de werknemers en de klanten in de ijskast worden gehouden.

Hoewel het op geen enkele manier allesomvattend is, hoop ik dat dit artikel zal helpen om wat meer na te denken over uw eigen bedrijfscultuur en deze te helpen ontwikkelen in de richting van een cultuur die voor iedereen werkt.